外行领导内行，就靠这十招！
2016-10-28 一刀职场
在一些大型企业，领导层往往是外行空降兵，例如乔布斯就曾经从百事挖来卖可乐的斯卡利CEO管理苹果公司，并且这种外行领导内行的企业获得成功的例子非常之多。挺多读者也经常给我留言问我：
如果自己的上司是一个外行，怎么破？
或者是：自己即将要去一个新公司（部门）管理一些非常资深而傲骄的下属，好害怕。
首先，我们分析一下老板为什么会聘请外行来管理他的公司？事出反常必有妖。
这种情况往往发生在一些历史悠久的传统企业，整个公司的管理层的见识，视野，格局，方法论，知识结构严重趋同甚至守旧，业务遇到了天花板。
公司管理层的知识结构决定了公司发展的上限，老板为了破旧出新，会特意聘请跨界杀手空降，不管效果如何，先用外人的手把自家那些拿高薪的老人逼走。届时如果跨界杀手把企业管好了，那也是我慧眼识人。如果管不好，责任往这个杀手身上一推，把他辞退了就行。
分析老板招聘来的空降兵的背景，尤其是看他之前所从事的行业，可以逆推出老板的心思。
比如明明是一个传统的制造业公司，但是却从天猫，唯品会，沃尔玛招来了一些资深的职业经理人，那就证明今年明年，公司将要大力发展零售业务了。看到这个苗头，你还不赶快买几本销售类的书啃一下？说不定内部选拔赛上就能脱颖而出，升个小官，或者调到朝阳业务线上去啦。
对于小型企业、民营企业来说，由外行当领导来管理内行下属，这个外行领导，眼下肯定深得老板的信任，比如说是老板的亲戚，或者是老板当年的同班同学啊。这样做的目的除了战略发展，还有可能是老板对目前的旧人不信任，最大的可能是老板收到风声，企业里有人中饱私囊。所以这个外行领导，就是企业的廉政公署。
一刀20年职业生涯，大半时间是以外行的身份空降到企业的，用我的经验来看，这位领导必须具具以下能力：
首先，他必须具体向老板索要关键人才，申请预算外资金的能力。
比如每当我空降去一家公司做总经理，我最一个要求就是老板把跟了他五年以上的秘书给我当助总。这个秘书他跟了老板多年，在公司里有很强的威望，所有高管的黑历史，红历史，性格脾味都了解得一清二楚。
我给他一个助理总经理的头衔，收入和职位都有很大的提高，人不可能一辈子做秘书，我这边给了他这样相应的职位和薪酬，这位秘书就成为我的第一个关键人才，能够拼命的为我工作。
准确的人性洞察能力。知道哪些人是在蒙骗自己，哪些人言行不一。
搜集信息能力。利用各种小手腕，建立自己的情报网，上公司里的大小事务都会有好几个亲信给他打小报告。
高超的薪酬制度设计能力。因为外行，所以无法做过程管控，只能是考核结果。以结果为导向，设置合理的check point。外行领导往往强于向公司争取项目奖，比如完成某某项目按时完成就全体去旅游，如果超额完成任务，就升级为国外旅游。
在他制定的薪酬制度下，学雷锋的人不吃亏，偷懒的人无处遁形，实干的人脱颖而出。
把不可量化问题转化为可量化问题。
专业知识只要可量化，管理起来就轻松，比如酒精浓度必须高于30%，高一个百分点扣一百块奖金，这种问题好管理。
最怕是那种无法量化的问题，比如让美工制作一幅美丽的画。什么叫美丽？美工很容易敷衍外行。你又无法对美丽下量化的指标。
优秀的判断力。
对于陌生的事物，能够快速的判断出什么是好，什么是坏？下属交来的作业，是处于业内平均水平？还是优于业内平均水平？是否对得起你的工资？是否符合项目现阶段的要求。我发现优秀的创新型企业主必备优秀的判断力，找我做新项目咨询的老板，他们一定会问一个问题：如何评定新项目里核心员工的工作好坏？
呼之即来的人力资源储备，这是他的撒手锏，当下属里面有刺头，想利用自己的内行知识来挑衅这个外行领导的时候，领导能轻易地从外部再招聘一个比刺头更优秀的人才来顶替刺头。
所以，如果你的上司在工作量毫无增加的前提下，反常地招聘一些与你工作重合的新员工时候，你就要小心了，很可能这位外行上司想要炒掉你了。
最好每一个岗位同时有四个人在工作，上级无需懂工作的细节，我只需要对比这四五个工作人员之中，谁做得最好，谁做得最差就一目了然啦。
剥茧抽丝的追溯能力。通过抓住典型问题，一追到底，拨出萝卜带出一大串相关问题，并引发下属的思考：以前我们错在哪里？
杀鸡给猴看的能力，恰如其分地把握好杀哪个鸡，杀多少鸡，谁是鸡，谁是猴，什么时候杀。
最后，要求这位领导有较强的学习能力。很多人这项以为学习能力应该排第一的，但其实只要前面几项能力出众。学习能力只要达到80分即可。
在这里我举一个对美术完全不懂的营销部主管（外行）如何管理向他挑衅的下属设计师的案例。
1 设计师欺负上司不懂PHOTOSHOP，所以根本不花心思在宣传册的设计上。平时偷偷做私活（良好的信息渠道来源，设计师做私活被几个同事报告给了领导），到时间了随便画几页宣传册交差应付。
2 领导发现了，马上找老板强调艺术设计对90后年轻消费者的重要性，向老板申请了一笔10万元的费用（向老板索取资源的能力）。用这10万元找到比较牛的广告公司，设计了一整套杂志的模板，并支付三个月的服务费。
3 专业广告公司制作的模板在市场和公司内部大受好评。老板虽然感觉10万元花得有点多，但看到市场效果不错，这位领导又是新官上任，所以也没有说太多。
4 让专业广告公司制作出VI手册（视觉识别系统），上面规定了宣传册的十种排版，五种用色，五种字体。然后领导宣布，以后公司每月的宣传册，都必须严格按这十种排版，五种规定颜色，五种字体。
5 借口加强视觉效果，多招聘两位初级美工进来。水平没有原来的美工高，但胜在听话。
6 每期杂志或者每次制作宣传资料，两位新美工都严格按VI手机来执行，但老美工我行我素。领导也不挑破。但私下把三位新美工的作品拿给外包广告公司（有半年服务费）做修改。
经过专业广告公司改过的作品，当然比老美工自己创作的强。每天开展作品点评会，用剥茧抽丝的追溯反问能力，发动大家对4位美工的作品进行点评。追溯的结果是大家忆苦思甜：对呀，之前受过老美工气的同事们纷纷反攻到算，原来这个设计水平一点不行嘛，枉我们一直还巴结着他。新来这几个小鲜肉美工，热情，不摆架子，做出来的东西都是大师级的。工资只要3K。
7 月底发奖金时，一起秋后算帐，指出老美工违反公司规定，没有遵守VI手册。每次罚100.一起算帐，把老美工扣掉小两千元（把不可量化的问题做成可量化）。老美工去财务闹，老板一看这样的人作品不好，又做私活，还闹事，关键是群众纷纷反映新美工已经可以上手，工资要求还低。
老板于是大笔一挥，念在老员工的份上，这个月不扣钱，给全额工资，让他马上离职。
8 老板很满意，新招的两个初级美工，做出来的作品经过专业广告公司的辅导，确实比老美工的强，工资还比老美工低。这几年真瞎了眼了，让老美工这样的人在公司混日子。不由感叹自己英明，招来这位外行领导真强。
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那么问题就变成了，假如提主是想问如何可以快速提高管理水平，提高管理效率。
这个先要看提主现有的水平，然后再找最合适的方法。
掌握技能的本质就是学习，跟买东西不一样，看到一件好的，买下来就是你的，可以用，如iphone手机。
学习是要一个台阶一个台阶的上的，跟学校一样，分年级的，只不过有的教材好，老师好，有的教材很低效，老师也很差。
但是由于条件太少，没法判断，只好作罢。
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